Visionsledelse: fra politisk vision til adfærd

Udfordringen: Oversættelsen

Ledere på omsorgs- og udviklingsområdet i en kommune skulle gøre kommunens politiske visioner til konkrete handlinger i hverdagen. Det lyder enkelt, men er som oftest svært i praksis.

En af de største barrierer er oversættelsen. Hvis den enkelte medarbejder ikke ved, hvad visionen kræver af dem mandag morgen kl. 8, bliver strategien aldrig til virkelighed. Derfor skal ledernes kommunikation måles på én ting: adfærden hos dem, de skal skabe mening og retning sammen med.

Hvad er visionsledelse?

Visionsledelse er at gøre en fælles retning så tydelig og meningsfuld, at den ændrer, hvad folk gør i hverdagen. En vision virker ikke, fordi den står i et dokument. Den virker, når lederne kan forklare den med egne ord, gøre den konkret for netop deres team – og selv gå foran i adfærden.

Forskning peger på, at en vision især påvirker motivation og engagement, mens det er de konkrete opgaver og mål, der følger med visionen, som flytter præstationen (Kirkpatrick & Locke 1996). Visionen skal altså oversættes til handling for at virke.

Tre udgangspunkter

• Ledelse er kommunikation. Det lyder simpelt, men er svært for de fleste. Når det lykkes, føles det let.
• Mennesker er meningssøgende. Kan medarbejderne se og mærke meningen med visionen?
• Vi er sociale væsener med et dybt ønske om at lykkes i fællesskaber.

Det gjorde vi

Workshoppen var en del af forvaltningens ledelsesudvikling. Kim Bisgaard arbejdede med de 100 ledere i fire trin:

1. Visionsledelse: Hvad, hvorfor og hvordan?
2. Det personlige take: Lederne fandt den mening, der skaber fælles retning i netop deres kontekst – og oversatte visionen til eget, lokalt sprog.
3. Vanebrud: Lederne identificerede de usynlige stopklodser – de gamle vaner og rutiner, der kan blokere for den nye adfærd.
4. Træning: Lederne blev hele dagen sat i spil i forhold til egen virkelighed, fx ved at forklare retningen med egne ord, så den skaber følgeskab.

Resultatet

Dagen sluttede med, at de 100 ledere forpligtede sig til konkrete mikrovaner: små, nye handlinger i deres eget lederskab, der skal støtte deres teams i at lykkes med visionerne. Ejerskabet – og det svære – starter nemlig dér, hvor man møder virkeligheden.

Hvorfor ender visionsledelse i vaner?

En stor del af det, vi gør i hverdagen, sker af vane – ikke som bevidste valg (Wood, Quinn & Kashy 2002). Derfor er det ikke nok at forstå en ny vision. Den skal også bryde med gamle vaner og blive til nye.

Forskningen peger på to ting, der virker: Konkrete "hvis–så"-planer for, hvornår og hvordan man vil handle, øger sandsynligheden for, at man faktisk gør det (Gollwitzer & Sheeran 2006). Og nye vaner tager tid – i gennemsnit omkring to måneder at etablere (Lally m.fl. 2010). Derfor små, konkrete mikrovaner – og opfølgning.

Sådan gør vi en forskel – offentlige organisationer →   Ledelsesudvikling →   Flere cases →