Organisatorisk læring og samskabelse som bærende principper i Tønder Kommune

Det er ikke tilfældigt, at direktionen i Tønder Kommune arbejder målrettet med at styrke og udvikle det interne samarbejde i ledelsesteamet og organisationen. Det sker ud fra en erkendelse af, at de bedste resultater opnås ved at løfte i flok og lære af hinanden. Del 3.

Af Christian Meklenborg, BISGAARD+ ©

De to første afsnit i denne artikelserie har beskrevet, hvordan Tønder Kommunes direktionsteam arbejder (Læs del 1 her) med kommunens ’Visions- og Strategiplan’ samt opprioriteringen af relationsbåret ledelse (Læs del 2 her) med henblik på at styrke det interne samarbejde og derved udnytte organisationens ledelsesmæssige ressourcer optimalt. Denne opfattelse er ikke isoleret hos direktionsteamet, men er udbredt i hele organisationen, hvor der er en gennemgående bevidsthed om, at samskabelse er centralt for at indfri de fælles målsætninger.

”I Tønder Kommune har vi fokus på, at vi skal løse opgaverne ved at handle i fællesskab og derigennem skabe virkeligheden,” fortæller kommunaldirektør Klaus Liestmann.

For Tønder Kommunes kommunaldirektør er en af de vigtigste opgaver at skabe ideelle rammer for, at alle led i organisationen såvel kollektivt som individuelt kan lykkes med deres arbejdsopgaver – til gavn for borgere og virksomheder i Tønder Kommune. Derfor har den samlede direktion og ledelse et skarpt fokus på at facilitere deling af viden og erfaringer på tværs i organisationen. Samtidig har samarbejdet og sparringen med en professionel erhvervspsykolog bidraget positivt til hele processen.

”Vi arbejder med organisatorisk læring, hvor alle medarbejdere i organisationen får et fokus på at sige: ’hvad er det for nogle handlinger, der gør, at jeg hjælper os med at indfri vores fælles mål og strategier’,” forklarer Klaus Liestmann og giver et eksempel på, hvordan man i direktionsteamet og de forskellige ledelsesteams praktiserer dette arbejde:

”Vi afholder jævnligt fælles tavlemøder, hvor vi har fokus på, hvordan vi på tværs i organisationen kan samarbejde og hjælpe hinanden med at opnå de mål, vi har sat os for at nå.”

For at kunne styrke og udvikle denne læringskultur er det vigtigt, at nye medarbejdere matcher ind i det mindset, der eksisterer i Tønder Kommune. Det gælder i høj grad også, når der tilføres nye ledelseskræfter. Erhvervspsykolog Kim Bisgaard, som er ledende partner i BISGAARD+ forklarer, hvorfor det er vigtigt at sikre, at nye ledere har de faglige, personlige og relationelle kompetencer, der matcher både de konkrete opgaver og det organisatoriske mindset:

”Ledere er de centrale kulturarkitekter. Nuværende og nytilkomne lederes personlighed og evne til at indgå i et samspil er retningsskabende for kulturen og måden at samarbejde på i organisationen som helhed,” forklarer Kim Bisgaard og uddyber:

”Tønder Kommunes direktion er et godt eksempel på, at man ønsker at udvikle en stærk ’samskabelseskultur.’ Og her, er det altid uhyre vigtigt at være opmærksom på personlige egenskaber og samarbejdsevner, når man ansætter til lederfunktioner. Det kan en professionelt opbygget rekrutteringsproces bidraget til at sikre”

Handling og gensidig tillid

I arbejdet med at styrke kulturen og det fælles organisatoriske mindset om samarbejde og vidensdeling prioriterer direktionsteamet at fokusere på succeserne inden for de enkelte områder i organisationen. Og i den forbindelse fortæller vicekommunaldirektør Keld I. Hansen, at hele direktionen er bevidst om den rolle de har som topledelse:

”I sidste ende er det vores opgave at sikre, at organisationen har et mindset, hvor der er fokus på italesættelsen af vores strategiske retning og vores succesoplevelser,” forklarer Keld I. Hansen og uddyber:

”Hvis vi skal skabe forandring med visions- og strategiplanen, kræver det, at vi som direktion hele tiden er skarpe på at sætte en dagsorden for, hvad vi skal gøre mere af.”

Tønder Kommunes direktion sætter denne dagsorden i kraft af en kultur, hvor gensidig tillid og ærlighed er centrale værdier. De løser de fælles opgaver ved ’at sige det, som det er’. Men samtidigt er der fokus på, at ordene skal følges op af reel handling, der skal resultere i positiv forandring.

Kim Bisgaard forklarer, at en styrkelse af den individuelle og kollektive bevidsthed om præmissen, der udgør grundlaget for den strategiske retning, er måden hvorpå man kan effektuere dette arbejde.

”Det er vigtigt, at man i en topledelse lærer hinanden at kende gennem en struktureret og målrettet proces. Derigennem udvikles et tillidsfuldt samarbejde, hvor der er plads til at tale og være direkte om det meste. En sådan ledelseskultur kan etableres effektfuld gennem et nuanceret kendskab til hinanden, til teamet og til præmissen for det fælles arbejde,” forklarer Kim Bisgaard og peger på, at direktionen er lykkedes med at skabe dette i Tønder Kommune:

”Det er vigtigt at ledelsen går forrest og viser vejen for den øvrige organisation. Tønder Kommunes direktion har gjort dette ved at prioritere styrkelsen af det interne samarbejde og det relationelle lederskab. Det har vi blandt andet udviklet på to intensive ledelsesseminarer, hvor direktionen har arbejdet målrettet med den fælles retning for fremtidens Tønder Kommune.”