En undersøgelse fra Danmarks Statistik nuancerer denne udvikling og peger på, at det især er Generation Y (1980-1989) og Generation Z (1990-2001), der hyppigt skifter job. Dermed er det en krævende opgave at rekruttere og fastholde den yngre arbejdsstyrke, og det er derfor en opgave, der skal opprioriteres. Det forklarer Kim Bisgaard, ledende partner og erhvervspsykolog i BISGAARD+:

”Som ledere og rekrutteringsansvarlige skal vi være dygtige til at motivere og sikre et godt match mellem virksomhedens kultur, opgaveportefølje og de unge som rekrutteres, hvis vi ønsker at sikre længst mulig fastholdelse”.

Generation Y & Z
Forskningschef ved Center for Fremtidsforskning, Marianne Levinsen, har skitseret en række kendetegn, der knytter sig til de generationer, der ofte søger nye udfordringer. Der tegner sig et billede af, at årsagen til de mange jobskifter bygger på flere personligheds- og adfærdsmæssige forskelle sammenlignet med de ældre generationer. I en arbejdsrelateret kontekst beskriver hun både generation Y og Z som værende mere kritiske over for deres omverden. De stiller flere spørgsmål til tilværelsen med henblik på at præge den i deres retning.

Især Generation Z anses for at være ”zappe”-generationen, idet de er opvokset i en tid med rivende teknologisk udvikling, et væld af muligheder og har nemt ved at tilpasse sig nye situationer. På samme måde som man zapperrundt på digitale platforme og medier, zapper denne generation sig i stigende grad gennem forskellige jobs. Både generation Y og Z er desuden kendetegnede ved deres høje uddannelsesniveau, selvbevidsthed og vilje til at engagere sig i dialog og debatter. Og denne udvikling vil fortsætte i de kommende generationer, som et resultat af den måde vi generelt socialiserer vores børn og unge.

Lange CV, karriere-livstil og personlig udvikling
Tendenserne på arbejdsmarkedet, kombineret med adfærden blandt de yngre generationer, afføder et nyt fokus blandt kandidaterne ude i erhvervslivet.

Mange nyuddannede såvel som mere erfarne kandidater anser det at have haft adskillige jobs, arbejdsområder og titler som værende et udtryk for bred erfaring og dermed et stærkere afsæt for at skabe sin drømmekarriere og udvikle sig personligt og professionelt. Fokusset er altså flyttet fra de værdier, som de ældre generationer tillagte dét at bruge mange år ved samme arbejdsgiver, til at kandidater nu i højere grad søger at prøve mange forskellige udfordringer hos forskellige arbejdsgivere. Kim Bisgaard peger på, at denne udvikling har både fordele og ulemper:

”Det er sådan tendensen er. Og ja, der er læring i at skifte organisation. Jeg mener dog, at det er en tendens, der medfører et stort tab lærings- og resultatmæssigt for såvel virksomheder som de hurtigt jobskiftende”, forklarer han og uddyber:

”Der er arbejdsmæssige kompetencer og identitetstræk, der ikke bliver udviklede ved at zappe videre – det jeg samlet kalder et ’dybde, stærkt bundtræk og robusthed’. Super dygtige og succesfulde mennesker er ofte kendetegnede ved dybde, et stærkt bundtræk og robusthed”.

Det ændrede fokus skyldes, at vi ikke vil stå stille. Vi er vant til at opleve os stimulerede eller bevæge os videre. Mobilitet og fremgang er i høj grad med til at skabe arbejdsglæde hos danskerne, udtaler Per Kongshøj Madsen, professor emeritus ved Institut for Statskundskab ved AAU og forsker ved Center for Arbejdsmarkedsforskning. Der er altså et udpræget fokus på, at avancement og udvikling er et karrieremæssigt succeskriterie, som anses for at være en stor del af de yngre generationers selvrealisering og identitet.

Dog understreger Per Kongshøj Madsen, at jobskifte-tendensen ikke har direkte indflydelse på arbejdsgivernes vilje til at investere i efteruddannelse til deres ansatte. Danskerne er faktisk blandt de mest efteruddannede i Europa. Den høje mobilitet kan i stedet forklares ved, at danskerne er omstillingsparate og hurtige til at søge grønnere græsmarker, hvis de befinder sig i virksomheder eller brancher, hvor det går mindre godt. Danskernes adfærd på arbejdsmarkedet kan således forstås som et udtryk for at tilpasse sig udbud og efterspørgsel, og at kandidater søger derhen, hvor der er fremdrift og udviklingsmuligheder.

Hvad betyder tendensen for erhvervslivet og rekruttering?
Udviklingen i arbejdsmarkedet og tendenserne blandt kandidaterne skaber nogle udfordringer i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i både det private og offentlige.

En høj personaleomsætning med kortvarige ansættelser betyder i mange tilfælde, at tiden brugt på onboarding, løntimer uden større produktivitet og hele investeringen i den individuelle medarbejder går tabt, når vedkommende skifter job. Dette betyder naturligvis negativt afkast i virksomhedernes return-on-investment (ROI). Når man trækker statistikken over antallet af jobskifter de seneste ti år ind i denne ligning, er det tydeligt, at der bliver brugt oceaner af tid og ressourcer på at oplære, indkøre og tilpasse nye medarbejdere.

Problemet for virksomhederne opstår i mange tilfælde ved, at de ofte inden for en kort årrække ser medarbejderen, de har investeret i, forlade virksomheden til fordel for en ny udfordring. Problematikken skal imødekommes allerede tidligt  i rekrutteringsprocessen.

”Vi understøtter ofte rekruttering med fokus på en dybdegående afdækning og afstemning af personlighed, dybere motivation og kulturelt match. Det er lag som ligger ”dybere” end afdækning af det faglige match, som typisk er lederes stærkeste fokus”, siger Kim Bisgaard.

Jobskifte-kulturen betyder derfor, at virksomheder er nødt til at kigge dybere og mere professionelt ind i, hvordan de rekrutterer og fastholder medarbejdere og  dermed får mere ROI ud af deres rekrutteringsarbejde.

Højere krav til den langsigtede rekruttering
Det er de første års ansættelse, der er afgørende for medarbejderens fastholdelse på lang sigt, det vil sige de første to til tre år, vurderes der i en rapport om ejerledelse og medarbejderfastholdelse fra Center for Ejerledede Virksomheder. Derfor lyder rådet fra Kim Bisgaard, at man i rekrutteringsarbejdet og indledende faser af samarbejdet skærper fokusset på motivation og løbende afstemning og forståelse gennem kommunikation med de nyansatte. En dialog og gensidig proces som bedst grundlægges allerede under rekrutteringen.

Tager man ovenstående råd i betragtning sammen med jobskifte-tendenserne for de yngre generationer og deres fremdriftssøgende karriereønsker, betyder det, at der i dag sættes højere krav til selve rekrutteringsprocessen og det efterfølgende udviklingsforløb.

De højere krav skal især tænkes ind i den indledende screening af kandidaterne eller i den opsøgende søgnings- og udvælgelsesproces. Virksomhederne skal hele tiden være bevidste om, hvilken faglig kompetenceprofil og personlighed de søger til det pågældende job, påpeger Kim Bisgaard og uddyber:

”Man hyrer ofte mest på kompetencer og fyrer på personlighed og samarbejdsevne. Det kan skyldes et dårligt match fra starten eller, at man ikke formåede at etablere den rette kommunikation tidligt i samarbejdet.

 Og ifølge Kim Bisgaard er det et ledelsesansvar at etablere en velfungerende dialog med nye medarbejdere:

 ”Jeg er ofte sparringspartner for ledere som søger psykologisk viden og skarpe råd om, hvordan de får det bedst mulige samarbejde og kommunikation med kandidater, vi har rekrutteret. Det har karakter af ledelsesudvikling af den pågældende leder, når vedkommende søger at blive den bedste udgave af sig selv som leder i samarbejdet med den nyansatte”.

Det er altså ikke tilstrækkeligt at ansætte udelukkende på baggrund af en kandidats kompetencer, da man som leder og virksomhed er nødt til at tænke mere helhedsorienteret. Kandidatens menneskelige kvaliteter skal matche kulturen i virksomheden, og samspillet med nærmeste leder er essentielt for succes på længere sigt. Det er nødvendigt med en sund forventningsafstemning og løbende styrkelse af relationen.

Der skal være positiv balance mellem den nyansattes forventninger, og at man som leder vedligeholder eller påvirker disse i den mest udviklende og givende retning. Dette sikres bedst gennem en skarp og dygtig  gennemførelse af rekrutteringsprocessen.

Kilder:
Jobindsats (Beskæftigelsesministerets databank)
Danmarks Statistik
Danmarks RadioAs3 Transition
Kristeligt Dagblad
Center for Ejerledede Virksomheder

Udgivet af Mikkel Kjærum, BISGAARD+ (c)